Найм руководителей в эпоху ИИ и диффузия инноваций Роджерса: почему вам нужны новаторы

Сегодня мы разберём одну очень важную мысль, которая, кажется, меняет правила игры — особенно в найме руководителей.

Почему вдруг «20 лет опыта» и «знает отрасль изнутри» перестают быть главным козырем? И какая одна черта характера становится решающей для успеха топ-менеджера в условиях внедрения ИИ в бизнес?

Речь пойдёт о том, почему компании, которые всегда делали ставку на предсказуемость, сегодня рискуют просто остаться позади. Чтобы понять это не на уровне интуиции, а системно, мы обратимся к классической модели диффузии инноваций Эверетта Роджерса.

Да, звучит как «теория из учебника маркетинга». Но именно диффузия инноваций Роджерс очень аккуратно объясняет:

• на каких людей опираться при запуске нового продукта,
• кого искать в команду,
• и почему ставка на «осторожных профессионалов» больше не спасает.

Долгое время логика была простой: ищем руководителя с:

• солидным стажем,
• опытом работы в крупных корпорациях,
• глубоким знанием отрасли,
• аккуратным отношением к риску.

И в мире медленных изменений это работало. Но сегодня контекст другой: ИИ лезет во все процессы — от маркетинга до юристов. Рынок живёт в режиме бета-теста, а «надёжная осторожность» начинает тормозить компанию сильнее, чем потенциальные ошибки.

Здесь я сформулирую свою позицию прямо.

Модель диффузии инноваций Роджерс делит людей на пять групп в зависимости от того, как быстро они принимают новое:

1. инноваторы,
2. ранние последователи,
3. раннее большинство,
4. позднее большинство,
5. отстающие.

Если наложить её на текущую ситуацию с ИИ, многое встаёт на свои места.

Инноваторы: первые 2,5%.
Начинается всё с инноваторов. Это всего 2,5% населения.
Настоящие энтузиасты, гики, первопроходцы. Они пробуют новое просто потому, что оно новое.
Мы все знаем такого человека: это тот коллега, который установил ChatGPT в первый же день и начал писать с его помощью письма, пока все остальные крутили пальцем у виска. А через полгода все идут к нему с вопросом: «Слушай, а как ты это сделал?». Это нулевые пациенты любой технологии.

Ранние последователи: лидеры мнений.
А вот за ними идёт ключевая, самая влиятельная группа — ранние последователи. Их около 13,5%.
Лидеры мнений? Да. Но они не просто энтузиасты, это скорее прагматики-визионеры:

• они не гонятся за новинками ради новинок,
• они активно ищут то, что даст им реальное конкурентное преимущество.

В обычное время ставку в маркетинге и управлении действительно нужно делать на них. Но сейчас — нет.
Именно они сейчас и тормозят. Если даже лидеры мнений осторожничают, то, может, с технологией и правда что-то не так?
В спокойные периоды их осмотрительность — плюс. Но сегодня скорость изменений такова, что их обычная аккуратность превратилась в тормоз. Они создают вакуум: рынок уже меняется, а они всё ещё в режиме ожидания.

Их нерешительность и создаёт ту потребность в настоящих новаторах уже на руководящих постах. Нужен кто-то, кто буквально за руку протащит компанию через этап сомнений. Новатор нужен, чтобы заразить своей уверенностью тех самых влиятельных, но осторожных.

Раннее и позднее большинство.
За этой «стеной сомнений» находится раннее большинство. Их 34%. Это основательные прагматики. Эти рисковать не будут вообще. Они подключатся только тогда, когда:

• увидят понятные кейсы,
• прочитают отзывы,
• получат чёткие инструкции.

Их любимая фраза: «Покажите, как это сэкономило деньги компании X, и тогда мы поговорим».

За ними идут ещё большие скептики — позднее большинство, ещё 34%. Консерваторы-скептики. Они присоединяются только под давлением, когда не использовать технологию становится уже просто неудобно или невыгодно. Логика: «У всех уже есть, и нам, видимо, пора».

Отстающие.
Последние 16% — это отстающие. Или консерваторы. Те, кто держатся за старое до последнего.
Да, это те, кто перешёл на смартфоны только тогда, когда кнопочные телефоны стало невозможно купить. Любые изменения для них — боль.

Картина становится понятной и объясняет, почему пытаться продать суперинновационный продукт сразу всем — провал. Сначала нужно найти своих 2,5% инноваторов, а потом помочь инноваторам и ранним последователям создать успешные кейсы, которые станут маяком для раннего большинства.

В учебниках диффузия инноваций в маркетинге описывает, как новый продукт проходит путь:

• от инноваторов,
• через ранних последователей,
• к массовому рынку.

Для предпринимателя это не теория, а чек-лист:

• Нельзя «стрелять по всем сразу».
• Нельзя ждать, что консерваторы первыми купят ваш ИИ-продукт.
• Нужно осознанно работать с инноваторами и ранними последователями — внутри и снаружи компании.

С ИИ происходит ровно это:

• компании, которые уже строят стратегии внедрения ИИ в бизнес, тестируют, пилотируют, учатся на ошибках,
• компании, которые ждут «готовых корпоративных стандартов», рискуют столкнуться с ситуацией, когда стандарт уже создают другие — и не в их пользу.

Роджерс выделил пять факторов, которые определяют, взлетит новинка или нет. И тут снова всё идеально ложится на ИИ. Давайте по ним пройдёмся.

1. Относительное преимущество
Первый и главный фактор — относительное преимущество. Насколько новая штука объективно лучше старой. С ИИ всё прозрачно: экономия времени, денег, снижение ошибок. ИИ, который экономит 30% времени на рутине, — огромное преимущество. А ИИ, который просто делает то же самое, но «по-модному», никому не нужен.

2. Совместимость
Второй фактор — совместимость. И вот здесь с ИИ у многих гигантская проблема. Это ведь не просто новая программа. Это требует изменения всего рабочего процесса, мышления. И как раз новатор — это тот, кто видит не проблему, а возможность. Он не пытается вписать ИИ в старые рамки, он строит новые рамки вокруг ИИ.

3. Сложность
Третий фактор — сложность. Чем проще начать пользоваться, тем быстрее пойдёт дело. Как ChatGPT с его простым чатом: открыл — написал — получил результат. Именно поэтому он так взлетел. И поэтому буксуют сложные корпоративные ИИ-платформы, для которых нужно пройти трёхмесячные курсы. Простота решает.

4. Пробуемость
Четвёртый фактор — пробуемость. Можно ли протестировать продукт перед покупкой? Бесплатные версии, пробные периоды, пилоты — это не просто маркетинг. Это ключевой фактор снятия страха у раннего большинства.

5. Наблюдаемость
Пятый фактор — наблюдаемость: насколько результаты использования заметны окружающим.
Если один отдел внедрил ИИ, и у них выросли показатели, а все остальные это видят — это лучшая реклама. Когда коллеги видят, что кто-то уходит с работы вовремя, потому что ИИ сделал за него половину отчёта, они тоже захотят так. Успех должен быть видимым.

Отсюда простой вывод: если компания что-то внедряет у себя, ей нужно пройтись по этому чек-листу:

• достаточно ли преимущества?
• совместимо ли?
• не слишком ли сложно?
• можно ли безопасно попробовать?
• будет ли результат заметен другим?

Классическая ошибка — проигнорировать этот анализ и попытаться сразу «продать всем», апеллируя к логике и выгоде. Правильный путь — сначала создать ядро лояльных первых пользователей, сделать их успешными и громко рассказать об их успехе. Именно они продадут вашу идею остальным.

Как всё это связано с наймом руководителей? Если модель диффузии инноваций хорошо описывает поведение клиентов, она так же точно работает и внутри любой компании. В вашей команде тоже есть:

• инноваторы,
• ранние последователи,
• раннее большинство,
• позднее большинство,
• и отстающие.

Что это значит для найма:

• На ключевые позиции в эпоху ИИ нужно осознанно искать новаторов в бизнесе, а не только «аккуратных управленцев».
• Важно отличать человека, который готов взять на себя первые шаги, от того, кто будет ждать, пока всё «станет стандартом».
• Роль новатора-руководителя — не только внедрять инструменты, но и проносить компанию через сопротивление, создавая первые кейсы и делая успех видимым.

Итак, если собрать всё воедино, что у нас получается?

Сегодняшний рынок, который лихорадит от внедрения ИИ, остро нуждается в новаторах — в людях, способных действовать в условиях полной неопределённости. И это касается как клиентов, на которых вы ориентируетесь, так и сотрудников, которых вы нанимаете.

Главный вывод в том, что диффузия инноваций Роджерс — это не сухая теория, а очень практичный навигатор для любого руководителя. Она показывает, что путь от идеи до массового внедрения — это марафон, а не спринт. И на первом этапе ставка должна быть сделана на поиск и поддержку первых инноваторов и ранних последователей. Без их энергии и веры ничего не взлетит.

И вот над чем, на мой взгляд, стоит задуматься в конце:

• Кто в вашей команде — инноватор?
• Кто — ранний последователь, который присматривается, но сомневается?
• А кто — тот самый консерватор, который до сих пор считает, что лучший компьютер — это калькулятор?

Ответы на эти вопросы могут сказать о будущем бизнеса больше, чем любой финансовый отчёт.

1. Что такое диффузия инноваций Роджерс простыми словами и зачем она бизнесу?
Диффузия инноваций Роджерс — это модель, которая описывает, как новая технология или продукт распространяются среди людей и компаний. Она делит аудиторию на группы: инноваторы, ранние последователи, раннее и позднее большинство, отстающие.

Для бизнеса это не академическая теория, а рабочий инструмент:

• помогает понять, кому продавать новое в первую очередь;
• объясняет, почему «продать всем сразу» — почти гарантированный провал;
• показывает, на кого опираться, чтобы вывести продукт или технологию (например, ИИ) в массовое использование.

Если вы запускаете новый продукт или проект по внедрению ИИ в бизнес, модель диффузии инноваций позволяет выстроить реалистичную стратегию, а не надеяться, что «рынок как-нибудь сам разберётся».

2. Как применять модель диффузии инноваций в маркетинге и при внедрении ИИ в бизнес?
Модель диффузии инноваций отлично ложится и на маркетинг, и на ИИ-проекты внутри компании.
В контексте диффузии инноваций в маркетинге:

• сначала вы ищете инноваторов и ранних последователей — тех, кто готов попробовать новое раньше остальных;
• даёте им продукт, поддержку и внимание;
• на их кейсах и отзывах убеждаете раннее большинство.

В контексте внедрения ИИ в бизнес:

1. Находите внутри компании команду-инноватора (часто это конкретный отдел или руководитель).
2. Договариваетесь о пилоте с понятными метриками.
3. Получаете зафиксированный результат — экономию времени, денег, рост выручки.
4. Показываете его остальным — и используете как социальное доказательство для раннего и позднего большинства.

Так диффузия инноваций Роджерс превращается из схемы в презентации в пошаговый план внедрения.

3. Кто такие инноваторы и ранние последователи внутри компании — и как их распознать?
Внутри любой команды тоже есть инноваторы и ранние последователи.

• Инноваторы — те, кто первым принёс в офис ChatGPT, пробует новые сервисы, сам тянет руку на пилоты и тесты. Им интересно «пощупать будущее».
• Ранние последователи — более осторожные, но всё равно ориентированные на развитие. Они не прыгают на каждую новинку, но внимательно следят за тем, что реально даёт преимущество.

Как их распознать:

• они задают вопрос «а что если?» вместо «почему это нельзя?»;
• у них уже есть личные примеры внедрения ИИ в бизнес-процессы — пусть даже небольшие;
• к ним приходят коллеги за советом по новым инструментам.

Если вы предприниматель или руководитель, именно с этих людей стоит начинать любые эксперименты: они помогут построить первые кейсы и станут «лицом изменений» для остальной части коллектива.

4. Как изменилась логика найма руководителей в эпоху ИИ и почему важны новаторы в бизнесе?
Классический найм руководителей строился вокруг стажа, отраслевого опыта и «надёжности». Сегодня этого недостаточно.
В условиях быстрого внедрения ИИ в бизнес компании всё чаще ищут не только управленцев, но и новаторов в бизнесе — людей, которые:

• не тормозят ИИ-проекты, а тянут их вперёд;
• готовы запускать пилоты без идеального ТЗ и стопроцентных гарантий;
• понимают, как работает модель диффузии инноваций и умеют вести команду через сопротивление.

Проще говоря, топ-менеджер перестаёт быть «охранником стабильности» и становится проводником изменений. Это особенно важно в маркетинге и продажах, где скорость реакции на рынок критична.

5. С чего начать, если компания «застряла» и отстаёт во внедрении ИИ и новых подходов?
Если вы понимаете, что отстаёте, но хотите догнать, можно двигаться так:

1. Диагностика команды: Посмотрите, кто у вас инноваторы, кто ранние последователи, а кто — позднее большинство и отстающие. Не надо заставлять всех одновременно — начните с первых двух групп.
2. Малый пилот вместо «большого трансформационного проекта»: Запустите один понятный кейс по внедрению ИИ в бизнес (например, в маркетинге или поддержке):

• чёткая метрика (время, деньги, конверсия),
• ограниченный масштаб,
• разумный срок.

3.Наблюдаемость и пиар результата: Сделайте результат видимым: покажите цифры, напишите внутренний кейс, дайте слово команде, которая внедряла. Это чистая работа по диффузии инноваций в маркетинге, только внутри компании.
4.Корректировка найма:
При следующем найме руководителей добавьте фильтр на новаторство: вопросы про их личные эксперименты, провалы, внедрение новых инструментов. Так вы постепенно наберёте критическую массу тех, кто двигает, а не тормозит.

Этот путь медленнее, чем «сделать стратегию на 100 слайдов», но реальнее. И он отлично стыкуется с логикой, по которой работает диффузия инноваций Роджерс.