Рассмотрим реальные примеры, как компании применяли скидки – какие стратегии приводили к успеху, а какие оборачивались проблемами. Учимся на чужом опыте российских и международных игроков.
Российские компании: успешные стратегии и ошибки
Кейс 1. Оптимизация скидок и рост прибыли (B2B).
Российская торгово-производственная компания «Машинист» столкнулась с тем, что отдел продаж раздавал слишком большие скидки клиентам, порой продавая ниже себестоимости. При отсутствии контроля это грозило убытками. Финансовый директор внедрила управленческий учет затрат и калькулятор скидок: для каждого товара рассчитали максимальную скидку, допустимую без убытка, и научили менеджеров просчитывать последствия снижения цены. В результате за 3 месяца маржинальность выросла на 11% – продажи стали рентабельнее. Этот кейс демонстрирует, как прозрачность данных и ограничения на скидки могут повысить финансовую устойчивость. Главное – донести до команды понимание, что скидка это не «бесплатный подарок клиенту», а управляемый инвестиционный инструмент, стоимость которого должна окупаться.
Российская торгово-производственная компания «Машинист» столкнулась с тем, что отдел продаж раздавал слишком большие скидки клиентам, порой продавая ниже себестоимости. При отсутствии контроля это грозило убытками. Финансовый директор внедрила управленческий учет затрат и калькулятор скидок: для каждого товара рассчитали максимальную скидку, допустимую без убытка, и научили менеджеров просчитывать последствия снижения цены. В результате за 3 месяца маржинальность выросла на 11% – продажи стали рентабельнее. Этот кейс демонстрирует, как прозрачность данных и ограничения на скидки могут повысить финансовую устойчивость. Главное – донести до команды понимание, что скидка это не «бесплатный подарок клиенту», а управляемый инвестиционный инструмент, стоимость которого должна окупаться.
Кейс 2. Скидка без учета маржи – путь к банкротству (малый бизнес).
В одной истории владелец интернет-магазина, желая быстро выручить денег, устроил распродажу –60% на зависший товар, не посчитав маржинальность. Себестоимость тех товаров оказалась около 70% от цены (маржа ~30%), то есть 60%-ная скидка означала продажу себе в убыток. В краткосрочном плане акция прошла «успешно» – склад опустел, выручка поступила, что ввело владельца в эйфорию. Он повторил распродажу ещё несколько раз, тратя заработанные деньги, и в итоге бизнес оказался на грани разорения. Причина: фактически каждый проданный со скидкой товар приносил убыток, который маскировался ростом оборота. Ошибка предпринимателя – отсутствие контроля себестоимости и увлечение скидками ради «ажиотажа». Этот пример – предупреждение, что скидки без анализа финансовых показателей опасны. Даже если касса наполняется, нужно смотреть на прибыль. В итоге, как отмечают эксперты, ситуацию спас только переход к расчету маржинальности перед акциями и более разумное использование скидок.
В одной истории владелец интернет-магазина, желая быстро выручить денег, устроил распродажу –60% на зависший товар, не посчитав маржинальность. Себестоимость тех товаров оказалась около 70% от цены (маржа ~30%), то есть 60%-ная скидка означала продажу себе в убыток. В краткосрочном плане акция прошла «успешно» – склад опустел, выручка поступила, что ввело владельца в эйфорию. Он повторил распродажу ещё несколько раз, тратя заработанные деньги, и в итоге бизнес оказался на грани разорения. Причина: фактически каждый проданный со скидкой товар приносил убыток, который маскировался ростом оборота. Ошибка предпринимателя – отсутствие контроля себестоимости и увлечение скидками ради «ажиотажа». Этот пример – предупреждение, что скидки без анализа финансовых показателей опасны. Даже если касса наполняется, нужно смотреть на прибыль. В итоге, как отмечают эксперты, ситуацию спас только переход к расчету маржинальности перед акциями и более разумное использование скидок.
Кейс 3. Купоны без срока действия vs бонусная программа.
Интернет-магазин здорового питания «Рукето» сначала раздавал новым клиентам купоны на скидку для следующей покупки. Однако обнаружилось, что постоянные покупатели не увеличивают частоту заказов – т.к. купоны не сгорали, у них не было стимула торопиться. Фактически скидки превращались в потерянную маржу без роста LTV. Тогда компания применила инновационный подход: от купонов перешла к бонусной системе с баллами, которые действительны 6 месяцев. Это создало у клиентов ощущение ценности (баллы – привилегия для участников программы) и одновременно срочности (их нужно потратить, пока не сгорели). В результате спящие клиенты «проснулись», вернулись на сайт, и LTV клиентов поднялся на 7–10%. Этот кейс показывает, что инновации в механике скидок (от прямых скидок к геймифицированным бонусам) могут значительно повлиять на поведение потребителей. Кроме того, компания получила ценные данные о покупательских привычках для дальнейшей персонализации.
Интернет-магазин здорового питания «Рукето» сначала раздавал новым клиентам купоны на скидку для следующей покупки. Однако обнаружилось, что постоянные покупатели не увеличивают частоту заказов – т.к. купоны не сгорали, у них не было стимула торопиться. Фактически скидки превращались в потерянную маржу без роста LTV. Тогда компания применила инновационный подход: от купонов перешла к бонусной системе с баллами, которые действительны 6 месяцев. Это создало у клиентов ощущение ценности (баллы – привилегия для участников программы) и одновременно срочности (их нужно потратить, пока не сгорели). В результате спящие клиенты «проснулись», вернулись на сайт, и LTV клиентов поднялся на 7–10%. Этот кейс показывает, что инновации в механике скидок (от прямых скидок к геймифицированным бонусам) могут значительно повлиять на поведение потребителей. Кроме того, компания получила ценные данные о покупательских привычках для дальнейшей персонализации.
Другие примеры. Российский ритейл активно экспериментирует со скидками. Например, сети супермаркетов вводили персональные купоны на основе big data: покупателям приходят индивидуальные скидки на те категории, которые они часто берут (чтобы стимулировать их купить ещё больше). Банк Tinkoff в сотрудничестве с магазинами делает кешбэк-акции по определенным дням, выступая партнером по продвижению – это тоже разновидность скидки, субсидируемой третьей стороной. Онлайн-ритейлеры устраивают флеш-распродажи в мобильных приложениях с таймером и ограниченным количеством купонов, что привлекает молодежную аудиторию, склонную к мобильному шопингу.
Отдельно стоит отметить ошибки, распространенные в практике российских компаний:
- Неуникальные промокоды, которые распространяются в интернете и используются повторно (как было у питомника “Максиплант” – один код 5% для новых клиентов утек и им стали пользоваться многократно). Решение – генерировать уникальные одноразовые коды.
- «Фейковые» скидки – когда перед акцией цена искусственно повышается, а затем снижается (зачеркнутая “старая” цена не соответствует реальности). В РФ ужесточается регулирование против таких практик, и разоблачение их подрывает репутацию магазина.
- Скидки «вслепую» – когда отдел продаж получает право давать скидку до X% любому клиенту, и продавцы начинают сбрасывать цену всем подряд даже без запроса, боясь упустить сделку. В итоге маржа тает, хотя многие клиенты были готовы купить и без скидки. Лекарство – четкие критерии предоставления скидок (например, по объему закупки или для удержания уходящего клиента) и контроль со стороны финансовой службы.
Международные компании: стратегии скидок и их последствия
Кейс 4. J.C. Penney: отказ от скидок – урок стоимости привычки.
Американская сеть магазинов JCPenney десятилетиями славилась купонами и распродажами, привлекая охотников за скидками. В 2012 г. новый CEO Рон Джонсон решил отменить все скидки, заменив их на концепцию “Fair and Square” – честные низкие цены всегда. Предполагалось, что покупатели оценят прозрачность. На практике стратегия провалилась: за год продажи упали почти на 25%, лояльные клиенты (типа условной «тети Сьюзан») были разочарованы и рассержены, акции компании обвалились, и через 17 месяцев Джонсона уволили. JCPenney поспешно вернула купоны и традиционные акции, признав, что недооценила, насколько сильна привычка потребителей к ощущению сделки. “Купоны были наркотиком” – говорил потом бывший директор. Вывод: если бренд выстроил свою модель на скидках, резкая смена курса может оттолкнуть ядро клиентов. Потребители не всегда рациональны – они могут предпочитать чувство выгоды (получить скидку) даже небольшому реальному снижению цены без акций.
Американская сеть магазинов JCPenney десятилетиями славилась купонами и распродажами, привлекая охотников за скидками. В 2012 г. новый CEO Рон Джонсон решил отменить все скидки, заменив их на концепцию “Fair and Square” – честные низкие цены всегда. Предполагалось, что покупатели оценят прозрачность. На практике стратегия провалилась: за год продажи упали почти на 25%, лояльные клиенты (типа условной «тети Сьюзан») были разочарованы и рассержены, акции компании обвалились, и через 17 месяцев Джонсона уволили. JCPenney поспешно вернула купоны и традиционные акции, признав, что недооценила, насколько сильна привычка потребителей к ощущению сделки. “Купоны были наркотиком” – говорил потом бывший директор. Вывод: если бренд выстроил свою модель на скидках, резкая смена курса может оттолкнуть ядро клиентов. Потребители не всегда рациональны – они могут предпочитать чувство выгоды (получить скидку) даже небольшому реальному снижению цены без акций.
Интересно, что похожую попытку делала и Procter & Gamble для бренда Tide (стиральный порошок) – они сократили раздачу купонов, считая их неэффективными. Но заметив снижение продаж, тоже вернулись к традиционным промо, потому что для масс-маркета скидки – важная часть маркетинга. А компания Macy’s однажды хотела убрать купоны, но отказалась от этой идеи после падения выручки, и один аналитик метко заметил: «Купоны – это как религия на Среднем Западе». То есть в культуре покупателей некоторых регионов скидочные купоны настолько укоренены, что являются частью опыта. Международный опыт показывает: нельзя игнорировать ожидания и привычки своей аудитории – для одних постоянные скидки норма, для других (например, люксовый сегмент) напротив, скидки редки и клиенты к ним не стремятся.
Кейс 5. Black Friday и сезонные распродажи.
Во всем мире крупные распродажи стали своеобразным явлением культуры потребления. Например, Black Friday (Чёрная пятница) – день тотальных скидок после Дня благодарения, зародившийся в США, ныне глобальное событие. Ритейлеры сообщают о рекордных продажах в эти дни, хотя маржа снижается. Стратегически компании используют Black Friday, Cyber Monday, «11.11» (День холостяка в Китае) как возможность привлечь миллионы новых клиентов и распродать складские остатки перед новым сезоном. В 2023 году на Black Friday онлайн-продажи в США выросли ~на 15% год-к-году – потребители ждут этот период, откладывая крупные покупки до распродажи. Однако и здесь есть обратная сторона: покупательная активность концентрируется вокруг этих дат, провалы продаж до и после них становятся ощутимыми, и некоторым брендам приходится придумывать дополнительные акции («ранний доступ», «послеЧерная пятница») чтобы распределить спрос. Международные компании стараются превратить такие события в шоу: например, Alibaba на 11.11 запускает целые интерактивные кампании с直播 (прямыми эфирами) и играми, чтобы удерживать внимание пользователей, раздает персональные купоны за участие – это пример инновационного подхода, совмещающего скидки с вовлечением аудитории.
Во всем мире крупные распродажи стали своеобразным явлением культуры потребления. Например, Black Friday (Чёрная пятница) – день тотальных скидок после Дня благодарения, зародившийся в США, ныне глобальное событие. Ритейлеры сообщают о рекордных продажах в эти дни, хотя маржа снижается. Стратегически компании используют Black Friday, Cyber Monday, «11.11» (День холостяка в Китае) как возможность привлечь миллионы новых клиентов и распродать складские остатки перед новым сезоном. В 2023 году на Black Friday онлайн-продажи в США выросли ~на 15% год-к-году – потребители ждут этот период, откладывая крупные покупки до распродажи. Однако и здесь есть обратная сторона: покупательная активность концентрируется вокруг этих дат, провалы продаж до и после них становятся ощутимыми, и некоторым брендам приходится придумывать дополнительные акции («ранний доступ», «послеЧерная пятница») чтобы распределить спрос. Международные компании стараются превратить такие события в шоу: например, Alibaba на 11.11 запускает целые интерактивные кампании с直播 (прямыми эфирами) и играми, чтобы удерживать внимание пользователей, раздает персональные купоны за участие – это пример инновационного подхода, совмещающего скидки с вовлечением аудитории.
Кейс 6. “Каждый день низкие цены” vs “Высокая цена – большие скидки”.
Две разные стратегии на примере Walmart и традиционных универмагов. Walmart исторически придерживается модели EDLP (Every Day Low Prices) – они минимизируют необходимость скидок за счет изначально низкой наценки и оптимизации издержек. Скидки применяются точечно (например, на сезонные товары или распродажа остатков), но основной посыл: у нас и так дешево всегда. Такая стратегия успешна для товаров первой необходимости и привлекает ценочувствительных покупателей, она же помогает планировать бизнес без резких скачков. В противоположность, многие универмаги (Macy’s, Kohl’s и др.) используют High-Low Pricing – устанавливают высокие базовые цены, а затем регулярно проводят акции и дают купоны. Покупатели фактически редко платят полную цену, постоянно ожидая “сделку”. Обе стратегии могут работать, но требуют согласованности с брендом. Например, премиальный бренд электроники Apple почти не дает скидок напрямую – вместо этого у них образовательные скидки (для студентов), trade-in (скидка за сдачу старого устройства) или распродажи через партнеров. Это позволяет сохранять премиальный образ. В то же время, бренды одежды масс-маркета (H&M, Zara) делают сезонные сейлы 2 раза в год с большими уценками, чтобы освободить полки под новые коллекции – покупатели это знают и либо покупают сразу по приемлемой цене, либо рискуют дождаться скидки, но с ограниченным выбором размеров.
Две разные стратегии на примере Walmart и традиционных универмагов. Walmart исторически придерживается модели EDLP (Every Day Low Prices) – они минимизируют необходимость скидок за счет изначально низкой наценки и оптимизации издержек. Скидки применяются точечно (например, на сезонные товары или распродажа остатков), но основной посыл: у нас и так дешево всегда. Такая стратегия успешна для товаров первой необходимости и привлекает ценочувствительных покупателей, она же помогает планировать бизнес без резких скачков. В противоположность, многие универмаги (Macy’s, Kohl’s и др.) используют High-Low Pricing – устанавливают высокие базовые цены, а затем регулярно проводят акции и дают купоны. Покупатели фактически редко платят полную цену, постоянно ожидая “сделку”. Обе стратегии могут работать, но требуют согласованности с брендом. Например, премиальный бренд электроники Apple почти не дает скидок напрямую – вместо этого у них образовательные скидки (для студентов), trade-in (скидка за сдачу старого устройства) или распродажи через партнеров. Это позволяет сохранять премиальный образ. В то же время, бренды одежды масс-маркета (H&M, Zara) делают сезонные сейлы 2 раза в год с большими уценками, чтобы освободить полки под новые коллекции – покупатели это знают и либо покупают сразу по приемлемой цене, либо рискуют дождаться скидки, но с ограниченным выбором размеров.
Кейс 7. Купонные сервисы (Groupon) и групповые скидки.
В начале 2010-х взорвалась мода на Groupon – платформу, где компании предлагали очень большие скидки (50–90%) при условии, что соберется группа покупателей. Идея: бизнес получит приток новых клиентов, пусть и почти без прибыли с первой сделки, а клиенты – супервыгоду. На практике многие малые бизнесы (рестораны, салоны) разочаровались: пришедшие по купону люди часто искали лишь разовую халяву и не возвращались, а обслуживание их по копеечной цене напрягало ресурсы компании. В прессе описывались случаи, как пекарни или кафе терпели убытки из-за неверно просчитанной акции на Groupon. Этот международный урок показывает, что скидка в 70-80% – это почти бесплатное раздавание продукта, и рассчитывать на то, что потом клиент станет платить полную цену, рискованно. Некоторые фирмы научились использовать купонаторы правильно – например, давать скидку только на ограниченный ассортимент или с увеличением ценности (набор услуг, где часть идет в подарок), чтобы клиент увидел разницу между базовым продуктом и расширенным. Но в целом ажиотаж вокруг групповых скидок спал, а Groupon перешел к более стандартной модели маркетплейса предложений. Главный вывод – чересчур глубокие скидки имеют смысл только как маркетинг (не как продажа) и должны рассматриваться как затраты на рекламу. Нужно заранее считать, сколько клиентов останется на обслуживание после акции и какая доля из них совершит повторные покупки по полной цене.
В начале 2010-х взорвалась мода на Groupon – платформу, где компании предлагали очень большие скидки (50–90%) при условии, что соберется группа покупателей. Идея: бизнес получит приток новых клиентов, пусть и почти без прибыли с первой сделки, а клиенты – супервыгоду. На практике многие малые бизнесы (рестораны, салоны) разочаровались: пришедшие по купону люди часто искали лишь разовую халяву и не возвращались, а обслуживание их по копеечной цене напрягало ресурсы компании. В прессе описывались случаи, как пекарни или кафе терпели убытки из-за неверно просчитанной акции на Groupon. Этот международный урок показывает, что скидка в 70-80% – это почти бесплатное раздавание продукта, и рассчитывать на то, что потом клиент станет платить полную цену, рискованно. Некоторые фирмы научились использовать купонаторы правильно – например, давать скидку только на ограниченный ассортимент или с увеличением ценности (набор услуг, где часть идет в подарок), чтобы клиент увидел разницу между базовым продуктом и расширенным. Но в целом ажиотаж вокруг групповых скидок спал, а Groupon перешел к более стандартной модели маркетплейса предложений. Главный вывод – чересчур глубокие скидки имеют смысл только как маркетинг (не как продажа) и должны рассматриваться как затраты на рекламу. Нужно заранее считать, сколько клиентов останется на обслуживание после акции и какая доля из них совершит повторные покупки по полной цене.
Кейс 8. Инновации: динамическое ценообразование.
Отдельно стоит упомянуть опыт авиа- и гостиничного бизнеса: там скидки и наценки управляются автоматически через системы yield management. Цена на один и тот же самолетный билет или отельный номер может меняться ежедневно (а то и ежечасно) в зависимости от спроса: за раннее бронирование часто скидка, в последний момент – тоже скидка (если остались места), а в пиковые даты цены, наоборот, выше стандартных. Хотя это не “скидки” в классическом понимании, а динамическое ценообразование, суть та же – продать нужное количество единиц по оптимальной цене для максимизации выручки. Сегодня элементы такой динамики проникают и в розницу: большие онлайн-платформы (Amazon, Ozon и др.) используют алгоритмы, которые могут снижать цену на товары в ответ на изменения конкурентов или спроса. Для маркетолога это значит, что граница между ценой и скидкой размывается – фактически цена все время “плавает”. Инновационный подход некоторых ритейлеров – показывать персонализированные цены: например, постоянному клиенту магазин может предложить цену ниже на X%, учитывая его лояльность (что по сути скидка, встроенная в цену). Такие технологии еще вызывают споры (вопрос справедливости), но технически становятся возможными благодаря big data.
Отдельно стоит упомянуть опыт авиа- и гостиничного бизнеса: там скидки и наценки управляются автоматически через системы yield management. Цена на один и тот же самолетный билет или отельный номер может меняться ежедневно (а то и ежечасно) в зависимости от спроса: за раннее бронирование часто скидка, в последний момент – тоже скидка (если остались места), а в пиковые даты цены, наоборот, выше стандартных. Хотя это не “скидки” в классическом понимании, а динамическое ценообразование, суть та же – продать нужное количество единиц по оптимальной цене для максимизации выручки. Сегодня элементы такой динамики проникают и в розницу: большие онлайн-платформы (Amazon, Ozon и др.) используют алгоритмы, которые могут снижать цену на товары в ответ на изменения конкурентов или спроса. Для маркетолога это значит, что граница между ценой и скидкой размывается – фактически цена все время “плавает”. Инновационный подход некоторых ритейлеров – показывать персонализированные цены: например, постоянному клиенту магазин может предложить цену ниже на X%, учитывая его лояльность (что по сути скидка, встроенная в цену). Такие технологии еще вызывают споры (вопрос справедливости), но технически становятся возможными благодаря big data.
Вышеперечисленные кейсы иллюстрируют разнообразие подходов и ошибок.
Ключевые уроки:
Ключевые уроки:
- Скидки должны соответствовать позиции бренда и ожиданиям целевой аудитории (не идти вразрез с ними).
- Всегда считать экономику: примеры показывают, как невнимание к марже или окупаемости приводило к проблемам.
- Инновационные форматы (бонусы, игры, персонализация) могут дать преимущество, если классические скидки перестают эффективно работать.
- Опыт конкурентов и предшественников – ценное пособие. Анализ чужих кампаний (удачных и провальных) поможет скорректировать свою стратегию заранее.
Хотите разобраться в скидках и акциях от А до Я?
Мы собрали самый полный гайд по скидкам и акциям в одном месте!
Что внутри?
- Психология скидок и влияние на покупателей
- Формулы расчёта безубыточных скидок
- Кейсы успешных и провальных акций
- Аналитика и big data для оптимизации скидок
Получите бесплатный доступ к гайду и внедряйте только работающие стратегии!